是蓝海战略行动的意思，蓝海战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；
不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
扩展资料
蓝海战略打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海。
针对竞争战略理论的缺陷，韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授2005年提出了蓝海战略理念。“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。
百度百科-蓝海战略
蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。 蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
什么是蓝海战略所谓蓝海战略,就是企业突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。那么你对蓝海战略了解多少呢 以下是由我整理关于什么是蓝海战略的内容，希望大家喜欢!
蓝海战略的构思
构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下
这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上
这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略的应用
买方效用
即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆(包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆)来进行测试。
战略价格
战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
规划成本目标
完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。
扫除接受障碍
首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
蓝海战略的原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一
重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择(Alternatives)产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、、资讯)的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
蓝海和红海各指的是什么意思，两者有何区别？
红海战略：红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
蓝海战略：，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。
区别：红海战略属于竞争，面对竞争随需应变；蓝海战略更加注重价值创新，创造需求。
红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。
低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。
为什么这叫红海战略 ？红海战略就是在现有企业市场中展开技术或成本竞争。红海战略需要研究的变量和因素 红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。红海战略概论 虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。
自2005年起全球刮起蓝海旋风，深刻波及到了中国企业，大家言必谈蓝海，仿佛蓝海是无往不胜的神话，正是因为企业对蓝海战略核心思想和方法的领悟差异甚至是误差和执行不利导致蓝海败局。最近我认真研读了该书也分析了国内的一些案例，谈谈个人的体会。
一． 蓝海战略核心内容的理解
1． 蓝海和红海的概念和特点
蓝海战略的概念是相对之前的红海提出的。所谓蓝海代表的是现今尚不存在的未知市场空间，而红海则代表现有的产业和已知的市场空间。蓝海的特点是新的市场边界，新的需求，不可预测的高利润增长，无成型的竞争规则；而红海的边界是已划定的，竞争规则广为接受，市场拥挤，利空间有限。
2． 市场竞争要求企业实行蓝海战略
其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这不能使企业满足与当前的的市场空间，因为经济的全球化和区域的贸易壁垒的拆除，供求关系的变化，让市场变的竞争日趋激烈，利润空间狭小。垄断市场在消失，缝隙市场（细分市场）越来越拥挤。这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。开创蓝海和深陷红海的根本区别在战略的不同。
3．红海中的竞争战略
迈克尔波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，企业最推崇的竞争理论他的竞争的五力模型和三个基本竞争战略是红海企业主要使用的战略工具。
所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构
竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
4．蓝海战略的核心基石的理解
蓝海战略的核心是“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。买方获得的价值是效用和价格，没有新的效用和价格超过承受能力的产品和服务都不是买方想要的。同时企业也要从新的战略创造的产品和服务中获得买方价值，他来源成本和价格，过高的成本无助与企业获利，企业追求高价格有又要在顾客的能够承受的空间能达到最大化的权衡。如何做到通过规模效应达到低成本，在考验着企业的创新能力，这里提到的创新不是小幅的技术改善和流程的优化等战术层面的创新，因为战术层面创新是为了强化已有的成本领先等竞争战略，不能改变产品的效用，这样的战术很容易被模仿，不能长期保持优势。
蓝海战略是既重创新更重价值，只有企业把价格，效用，成本整和为一体时，才是真正的价值创新。从战略要素上比较蓝海战略拓展非竞争市场，规避竞争，创造新的需求，打破价格成本互替定律，同时追求差异化和低成本。这和红海战略天壤之别。从已经结构化的市场，开拓出新的边界，重建新的规则和商业模式，是蓝海战略的最大亮点。
5．蓝海战略的工具和分析方法
对应于红海有波特的三个战略模型和五力分析工具，蓝海战略提供了三个基本工具和框架：战略布局图，四步动作框架，剔除-减少-增加-创造坐标格，卡塞拉黄酒的战略清晰的向我们如何使用这三个工具。
其中战略布局图是核心工具，它从产业竞争元素的罗列和买方获得的价值高低入手建立横丛轴来分析产业中的企业竞争元素的投入程度和买方获得的价值的关系，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场（所谓他择就是功能形式都不同但目的却一致）转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。
当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？减少？增加？创造？
提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四个动作中实现了差异化和低成本的和二为一的价值最大化。
蓝海战略的作者在阐述工具的使用方法是，结合美国西南航空公司和卡塞拉黄尾酒的战略成功案例指出良好的战略的三个特点：重点突出，另辟蹊径，令人信服的主题句。第二部分我会结合案例谈理解。
6．蓝海战略的制订
作者提出了四个制订战略的原则，解决了四个核心问题。 重建市场边界，指导我们如何跨越不同产业系统的开发蓝海的途径，规避边界找寻的风险。注重全局而非数字，向我们提供如何利用四步走的方法进行战略规划，规避规划的风险。超越现有需求，告诉我们如何最大规模开发蓝海，产生新的需求，规避规模风险。遵循合理的战略顺序，提供了建立可行的商业模式，创造维持需求增长的方法，规避商业模式风险。
在这四个原则中我个人认为核心是如何重建市场边界，作者提供了六个需要跨越的边界我的对这个原则的理解是： 寻找替代产业和他择产业间的空隙 传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服
务。例如**院和餐馆在形式与功能上都不相同，但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。。
超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
重新界定产业的目标顾客群 产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者 ——公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
发掘互补性产品或服务的需求 企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看**，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的完善来解决顾客的烦恼。
重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向，将会发现新的市场创新空间。情感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些元素可以使之情感化？
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角
7．蓝海战略的执行
好的战略的效果是通过战略的全力推动和全方位的执行，对于任何新的战略实施，执行都是企业的挑战，这里所涉及的不单单是在给加西亚的一封信书中谈到的执行力问题。如何从内在动因中找到推行新战略的方法，也许能让战略的执行变的事半功倍公平的过程，邀请广泛的员工参与，尽力去解释战略实施的原委，明确所有层次员工的期望。力图创造一种充满信任和忠诚的文化去调动组织员工的行为和态度，鼓舞其去执行新战略。胡罗卜加大棒的老套方法只会导致战略在执行中崩盘。在充分调动内因后组织中的认知和动力障碍就克服了，资源和政治的障碍书中纽约警察局的案例展示了引爆点领导法克服上述障碍
8．蓝海的可持续性和更新
蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。
9．蓝海对于中国企业的意义
第一,我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从"关注竞争对手的所作所为"向"为买方提供价值"的飞跃.通过对不同的市场客户的研究,把所有的价值重新排列,企业就可以重组市场和产业,开发巨大的潜在市场,从而摆脱残酷的"红海".通过创造现有产业尚未提供的某些价值,剔除产业现有的某些价值,企业就有可能同时追求"差异化"和"成本领先",即以较低的成本为买方提供价值上的突破.
第二,企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变.
第三,确立"企业创新是价值的创新而不是产品,技术等方面的创新"的理念,从而使企业能获得持续的利润增长.产品和技术上的创新只是创造新价值的工具.
二． 蓝海战略在中国企业实施中遇到的问题（如何把握蓝海战略的核心）
在切入蓝海战略的过程中我们见证了“LG向高端转移的巧克力”—蓝海战略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市场扩展缓慢；“Ut斯达康进军IPTV受挫”—赌性思想，对蓝海的不确定性缺乏分析和准备；“土掉渣烧饼的迅速灭亡”—技术门槛低创新力不够易被模仿等等案例，这些企业无不是对蓝海战略的核心和原则出现的误解和偏差。其原因分析主要有如下几点：1。蓝海定义似是而非，有的企业片面认为差异化就是蓝海忽略价值创新，有的企业价值创新路径不完整，寻找的蓝海忽略买方效用，不符合市场，甚至由于缺乏调研，闹出自己是跟风者的笑话。需要指出的是并不所有企业都能实施蓝海战略譬如石化等资本和技术密集型企业，对于这类企业轻易开辟陌生的市场非常不明知。
2。蓝海推行不利：出现诸如LG蓝海战略粗糙导致企业亏损，还有缺乏战略规划一心求快，更有光友粉丝效率底下，被白象抢的先机。另外在推行中的克服组织资源困难例如资金困难（分众传媒），由于缺乏公平过程导致人力和团队凝聚力缺乏，和国内某些行业门槛过高等问题。 结合上述问题蓝海践行的经验提示我们：切入蓝海前要对自身、行业、团队要有清晰的认识，一旦定位准确就要有超越常人的自信和忍耐，开发中要持续创新，保持优势。企业要注意，剔除高成本地效用因素，真正创造买方关心的价值，要借助统计工具和市场调研预测蓝海的宽度甚至是存在性，要规避政策空白和垄断集团操纵，当然企业自身的人才物和管理是战略实施的支撑，内部的执行动力的缺乏和认知的不足，企业要尽可能提高蓝海的门槛来击推跟风者，要通过有效的商业模式和品牌的提升实现战略的持续性
三 结合本行业（家电制造业）谈蓝海的启发和建议
联系本行业现状说,各家电厂商纷纷以拼命减低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间,这简直是一个恶性循环.企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式,在现有即将饱和的市场外,独辟溪径,就有可能在现有市场中杀开一条血路,开辟一个崭新,至少是可以维持一段时间清静的消费市场,从而摆脱"红海"的血腥竞争,开创"蓝海"新市场空间。我的具体建议如下： 第一,可以跳出目前我们已有的市场,向目前二三级的市场寻找机遇,开拓出能够接受我们产品的市场.----重新界定目标客户群
第二,不要只瞄准目前市场中所谓的"高端""中端"用户,而是要去考虑潜在需求的所有客户,从而制定战略计划.----利用共性发掘新的需求
第三,提供的不一定是最优质的服务,但必须是客户需要的特殊的额外的服务.---发掘互补性服务
第四,可以考虑在现有的产品的基础上改进和创造出一个市场能需要的产品,而不是单纯的去开发新产品----重建买方需求
现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；
红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。
蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。
创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。
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